Теория на ограниченията

Увеличение на приходите при предлагане на услуги

Предлагането на услуги е област, която все остава настрани при разработването на нови мениджърски методологии. От опита ми във внедряване на подобрения в компании, които предлагат услуги, мога да споделя, че колкото повече търсим сходство между производствата и услугите, толкова по-успешно можем да подобрим една компания, която предлага услуги.

В началото е странно, как може да има нещо общо между производството на кроасани и обслужване на заявки в клиентски център. Тези изнесени центрове все повече се увеличиават в България. Последнията такъв е на Xerox, който планира да се разшири до 500 души, които ще обработват различни заявки, които ще постъпват от целия свят. Работата в тези центрове е доста динамична и свързана с много изключения. Има няколко мита в тези компании.

Мит 1: Работата не може да бъде стандартизирана, защото винаги има случай, който не е описан. Така е! Но и в производствата винаги има случай, в който няма как да се сетиш, че работника ще надраска с отвертка някой елемент и той ще отиде при клиента в лошо състояние. Няма как да предположим също така, че някой клиент ще иска точно днес, когато поръчката му е почти завършена да му сложим допълнителен етикет. Изключенията и в производството са много, но ние сме намерили начин да контролираме голяма част от тях, а за други да сме подготвени колкото може по-добре. Поради тази причина много голяма част от картите на процесите в тези клиентски центрове не са точни.

Мит2: Обслужването на клиенти (Customer Service) е само разход за компанията. Всички свързват тези центрове само с разход. Евентуално ако имат отдел Продажби и този отдел се обажда на клиентите, за да рекламира дадена стока или промоция, те ще генерират продажби и ще донесат допълнителен оборот на компанията. Това не е тоно така!

Ето я и схемата на работа: клиента се обажда в отдел Продажби и прави поръчка за 1о броя принтери. След 5 дни установява, че единия принтер има дефект и иска да го върне. Обажда се или изпраща имейл в клиентския център и заявява намерението си, като посочва серийния номер на стоката. Той знае, че заявката му ще бъде обработена за 12 часа, като в рамките на този период той ще получи RMA номер и ще може да изпрати принтера за подмяна или връщане на пари.

Тук има два варианта:

  1. Заявката му е обработена след 3 дни.
  2. Заявката му е обработена след 10 часа.

В първия случай клиентът ще е бесен и може да намали поръчките си към компанията, нали? Ако обслужвате клиентите си зле, те дали ще искат да купуват отново от Вас? Във втория случай сме изпълнили неговите очаквания и толкова. Клиентът не е бесен, но не е и много щастлив.

Представете си сега, че има и трети вариант – заявката е обслужена за 3 часа. Какво следва според Вас? Клиентът е щастлив и дори повече от това, той е изненадан от бързата реакция. Щансът той да поръча повече стока от нас е много по-голям, отколкото в първите два случая.

Можем ли да си направим извода, че колкото по-добре работниците от Обслужване на Клиенти си вършат работата, толкова по-голям ще става оборота? Разбира се, че е така.

Не е ясно само защо хората от този бизнес не го осъзнават и мислят, че Customer Service е само разход и все се стремят да съкращават хора. Ако се стремят да увеличават Удовлетвореността на Клиентите (Customer Satisfaction – CSI), толкова повече оборот ще генерират.

Вашият коментар

Попълнете полетата по-долу или кликнете върху икона, за да влезете:

WordPress.com лого

В момента коментирате, използвайки вашия профил WordPress.com. Излизане /  Промяна )

Google photo

В момента коментирате, използвайки вашия профил Google. Излизане /  Промяна )

Twitter picture

В момента коментирате, използвайки вашия профил Twitter. Излизане /  Промяна )

Facebook photo

В момента коментирате, използвайки вашия профил Facebook. Излизане /  Промяна )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.