ОтЛичен мениджмънт, Теория на ограниченията, Lean

Синхронно Производство – Въведение

Три мениджърски движения са разбили всички митове и легенди в индустриалния мениджмънт през 80-те. Това са „Тотално Управление на Качеството“, „Производствената Система на Тойота“ (Lean) и „Теория на Ограниченията“. И трите се характеризират със следното:

–   базирани са на здрав разум;

– създадени са на практика и по-късно са получили академични и научни признания;

–  прости са и използват KISS;

–  разбиват мита за входно-изходния модел.

мениджърски методи
Синхронно Производство

 

 

 

 

Много често при срещите ми с мениджъри си говорим за тези три движения и какво можем да използваме от тези знания, за да подобрим компанията и тя да прави повече пари сега и в бъдеще. Понякога става така, че идеите, които са заложени в тези мениджърски философии звучат като теоретични измишльотини. Как обаче човек прави разлика, кога някоя идея или метод за управление на производството е практически полезен и кога е теоретична безполезна плява? Нека да се върнем малко назад и да си зададем въпроса – мениджмънта наука ли е или изкуство? Всяка наука, за да бъде тя завършена трябва да премине през три етапа:

1.Класификация;

2.Корелации;

3.Причина-Следствие-Причина.

Ако допуснем, че съществува науката „Управление на организации“, нека да разгледаме нейните етапи. Класификациите започват преди около 30 години със създаването на MRP софтуерите за планиране. Сега вече знаем, че тези софтуери не са толкова полезни, но те създадоха термини като – WIP(производство по процеса), складова разписка, инвентаризация и много други наименования, които помагат на хората в компаниите да се разбират по-лесно. От другата страна на планетата японците не са си губили времето с термини, а направо са започнали да работят по втория етап – Корелациите. Двигател на този процес е Таийчи Оно. Той започва кариерата си като бригадир и се пенсионира като изпълнителен вице-президент на производството на цялата Toyota. Той е създателят на Производствената Системата на Toyota (TPS) и Канбан подхода. Той е изобретателя на мощните корелации, които ние наричаме Just-In-Time (Точно Навреме). Корелации като: ако по потока няма нужда от продукция, както е индикирано от спирането на Канбан картите – по-добре е за компанията работниците да спрат да работят или да намалят размерите на партидите си, дори цената на настройките да излети до небето. Навлезли ли сме вече в третия етап – етапа на следствие-причина-следствие? Отговора е ДА! Повече от читателите на „Целта“ твърдят, че тази книга съдържа само здрав разум. Здравият разум е най-голямата похвала за логически деривации за едно много ясно обяснение. Но обясненията и логическите деривации са терминология от етапа следствие-причина-следствие. В „Целта“ само едно допускане е постулирано – допускането, че ние можем да измерваме целта на нашата организация с Оборот, Инвентар и Оперативни Разходи. Всичко останало е получено логично от това допускане.

Тъй като доказахме, че управлението на организации е наука, следва един важен въпроса: „Как ние като мениджъри сме изучавали тази наука?“. Някои хора твърдят, че са родени мениджъри, но може ли да си роден математик или физик или строителен инженер? Всички тези науки трябва да се изучават, за да може да се постигнат добри резултати и хората да станат професионалисти в това, което правят. Може да се случи така, че да сме собственици на някоя компания, но не може да се случи така, че да сме добри математици, нали?  По същата логика не може да се случи така, че да сме добри мениджъри, без да сме се обучавали на тази наука. Тук идва още един въпрос: „Трябва ли постоянно да се обучаваме или една две книги са достатъчни?“. Книги ли? Дали трябва да се четат книги за управление на организации или „Как се прави“ по Дискавъри е достатъчно, за да управляваме 50 или 100 човека и различни производствени процеси?

Четенето на правилната литература е задължително за постигането на съвършенство в професията мениджър. Препоръчвам всеки мениджър да прочете „Целта“ на Голдрат. Тази книги поставя основите на добрия мениджмънт и ще Ви помогне да правите повече пари. Там авторът ни запознава с подхода наречен Drum-Buffer-Rope (Барабан-Буфер-Въже), който е за създаване на защитни буфери в производството. Подход, който поставя началото на Синхронното Производство. Той се различава от стандартните мениджърски похвати по две неща:

  1. ERP софтуерите (Планирането на производствени ресурси) допускат, че разполагаме с неограничен капацитет и планират всички стъпки, докато в Синхронното Производство (DBR) се приема, че капацитетът е ограничен и се планира само ограничението. А в едно производство ограничението представлява най-тясното звено в производствения цикъл или с други думи казано, този процес който има най-малък капацитет. Някои ERP софтуери могат да планират ограничен капацитет, но нямат допълнителните важни особености на Синхронното Производство. Например, ERP забранява късно отпускане на материали, докато DBR забранява ранното отпускане, защото така се увеличава незавършеното производство по процеса (WIP – Work In Process).
  2. Lean(Just-In-Time) търсят оптимизиране на индивидуални стъпки, докато Синхронното Производство търси подобряване на целия процес около ограничението. Двете методологии фундаментално са еднакви, но Lean се концентрира върху работата по потока, а не толкова върху самите операции, защото те са много разнообразни и с различни маршрути.

Голям принос на Синхронното Производство е промяната на производствения процес от избутващ към изтеглящ: нищо не трябва да се произвежда, ако няма пазар за него. Пазарът изтегля през вътрешното ограничение, тогава се  подобрява производството докато се намалява инвентара.

Много производствени мениджъри търсят решения на проблемите със спирания на машини, липса на хора, Мърфи и др. Понякога борбата с подобни проблеми води до създаването на илюзията, че големи буфери между всички звена ще им осигури защита. Т.е. ако между процес 1 и процес 2 имам незавършено производство (WIP), а машина 1 аварира, то звено 2 ще продължи да работи без проблем и няма да имам забавяне на производството. Мениджърите обаче искат да се предпазят от проблеми във всички процеси и затова увеличават незавършеното производство между всички процеси. Тази стъпка в началото изглежда логична, но тя води до един много голям проблем – много незавършено производство по процеса WIP. Тези големи количества водят до намаляване на мястото в цеха, забавят времето за изработка на поръчките, увеличават брака, намаляват контрола и убиват мотивацията в работниците. За пръв път Форд установил, че големите количества детайли по процеса са проблем. Оно доразвива тази идея и създава Канбан подхода. Голдрат по същия начин се бори за намаляване на тези количества. Ако имаме десет процеса и процес две има най-нисък капацитет, то той ще определя скоростта на целия завод. Спирането на процес 2 за един час, означава забавяне на целия завод с един час. Тогава е оправдано между процес 1 и процес 2 да има защитен буфер от незавършено производство. Тук идва въпроса: „Колко голям да е този буфер?“. В производствените среди има три различни буфера: пространствен (Форд), инвентарен (Оно) и времеви (Голдрат). Синхронното Производство използва времеви буфер. Това означава, че ако процес 2 често спира заради аварии, които отнемат 20 минути, за да бъдат ремонтирани, то времевия буфер преди процес 2 трябва е брой детайли, които ще отнемат на процеса 30 минути, за да ги обработи. На практика става така, че ако процес 1 спре да работи, ще има резерв от детайли, от които процес 2 ще взема и ще може да работи следващите 30 минути. Можем също така да кажем, че този буфер защитава оборота.

Друго важно нещо, което трябва да спомена за тясното място е, че то трябва да бъде натоварено през цялото работно време. Реализирал съм проекти, в които дори през почивките сме натоварвали тясното място. Ако направите анализ как се осъществява преминаването от първа към втора смяна, ще забележите, че там се губи много капацитет. Това е едно от местата върху, които трябва много да се работи, за да се подобри ефективността на производството.

От това въведение в Синхронното Производство можем да направим един много интересен извод, който противоречи на всички европейски практики: процес 1 е по-бърз от процес 2 и на него му е разрешено да спре да работи, след като напълни буфера. Има много схващания, че всеки процес трябва да бъде натоварен на 100% и всеки работник трябва да работи поне 100%, но това не помага на производителността на завода ни. Това помага само на счетоводителите да си уплътнят режийните. За нас е важно тясното място да работи на 100%.

 

Използван източник: Theory of Constraints, E.Goldratt

 

 

 

 

 

 

 

Вашият коментар

Попълнете полетата по-долу или кликнете върху икона, за да влезете:

WordPress.com лого

В момента коментирате, използвайки вашия профил WordPress.com. Излизане /  Промяна )

Google photo

В момента коментирате, използвайки вашия профил Google. Излизане /  Промяна )

Twitter picture

В момента коментирате, използвайки вашия профил Twitter. Излизане /  Промяна )

Facebook photo

В момента коментирате, използвайки вашия профил Facebook. Излизане /  Промяна )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.