ОтЛичен мениджмънт

Как да намалим времето за реакция – част 1

Дългото време за реакция при предлагането на услуги, при производството или при разработването на нови продукти е голямо ограничение. Ще разгледаме взаимовръзката между времето за реакция и количеството работа по процеса (WIP – Work In Process). Целта ни е да намалим времето за реакция, за да сме по-конкуренти на пазара.

 

Видове инвентар

Управлението на инвентар, като части, материали, документи, файлове, софтуер, бизнес информация, клиенти, играят важна роля в мениджмънта на една бизнес система. Можем да дефинираме три вида инвентар:

  1. Материали – артикули, които все още не са влезли в системата: материали, компоненти, информация или задачи, които чакат, за да бъдат обработени от системата.
  2. WIP – Работа по процеса (незавършено производство или незавършени задачи) – продукти или задачи, които са влезли в системата за обработка, но още не са завършени.

Видове WIP:

  • Софтуер или хардуер, който е в процес на разработка
  • Изделия, които се намират на асемблиращата линия
  • Поръчки, които са в процес на преговори или чакат одобрение
  • Фактури, които са задържани в счетоводния отдел
  • Бизнес информация, която трябва да бъде обработена

 

 

  1. Готови артикули – продукти, информация и задачи, които са преминали обработка.

 

WIP – работа по процеса

Нека да сравним две организации, А и В. Двете организации оперират на еднакъв пазар и предлагат еднакви услуги с еднакви ресурси. Входното темпо на задачи и в двете системи е 20 бр./час. Изходното темпо също е 20 бр./час. Разликата между двете компании е количеството задачи, които са влезли в системата за обработка. Компания А има 60 броя в системата, а в В има 20 броя. В това количество се включват задачите, които се обработват в момента, както и задачи, които чакат между процесите. Тук трябва да се фокусираме върху въпроса:

„Дали високото ниво на WIP, увеличава или намалява производителността на компания А?“

Взаимоотношение между Времето за Реакция и Работата по Процеса (WIP)

  1. Високото ниво на WIP води до удължаване на времето за реакция
  2. Усредненото време за реакция на системата е пропорционално на нивото на работа по процеса.

Средното време, което прекарва един елемент в система А е 3 часа (60/20 = 3), а в система В 1 час (20/20 = 1). Средното време за реакция е равно на WIP делено на пропускливостта на системата.

Цялото време за реакция = Времето за обработка + Времето за изчакване

В много компании, голяма част от удълженото време за реакция е породено от изчакване в различните работни станции и процеси. Реалното време за работа по задачата е малко, в някои компании дори е едва 5-10% от цялото време за реакция. В производството ситуацията е абсолютно аналогична. Изделията се движат по процеса и стоят и чакат между работните станции повече време, отколкото реално се работи по тях.

Времето за реакция на даден процес е право-пропорционално на количеството WIP. Ако намалим количеството WIP, ще намалим времето за реакция. Пак можем да направим аналогия с производствените среди – ако намалим партидите и буферите между процесите, скоростта с която произвеждаме ще се увеличи.

Намаляване на оборота – възможностите за предлагане на нови услуги или продукти са налични в кратки периоди от време. Ако компанията успее да намали времето си за реакция, ще може да се възползва от повече такива възможности. Ако обаче не направи подобни подобрения, ще отчита постоянно намаляване на оборота си.

Високи оперативни разходи – акумулирането на WIP и увеличеното време за реакция води до високи оперативни разходи и допълнителни финансови разходи.

Ниско качество – колкото времето за реакция е по-голямо и задачите стоят по процеса, толкова качеството се намалява. Има две причини за това:

  1. Материалите оставени по процеса, стоят незащитени и уязвими от средата. И могат да бъдат нарушени по някакъв начин. В сферата на услугите, качеството на вземане на решения и качеството на обработка на задачите се намалява, защото е минал голям период от време.
  2. Дългото време за реакция означава, че обратната връзка за допуснати грешки също ще се забави. Ако не се получи обратна връзка навреме, станцията която прави дефекти, ще продължи да бълва дефектни елементи.

 

Лошите следствия от дългото време за реакция са следните:

  1. Намалено качество
  2. Намалена гъвкавост към пазара
  3. Намален поток от пари
  4. Намалена мотивация
  5. Пропуснати крайни срокове
  6. Намалена способност за прогнозиране
  7. Намален оборот

Кои са трите основни причини за създаване на големи количества работа по процеса (WIP)?

  1. Синдромът на ефективността – създаване на допълнителна работа за не-критични ресурси, което ще увеличи работата по процеса.
  2. Разбиранията, че инвентара е актив – според счетоводните разбирания, инвентара е актив. Всъщност обаче, той е пасив и ако не го осъзнаваме това, ние ще продължаваме да трупаме инвентар и да увеличаваме нивата на
  3. Игнориране и неразбиране на негативния ефект от голямото количество на WIP и неприлагането на мерки за намаляването му.

Намаляването на времето за реакция и работата по процеса, ще допринесе за значителни подобрения в производителността на компанията и ще увеличи нейната стойност. Във втора част ще разгледаме начините за намаляването им.

 

 

Вашият коментар

Попълнете полетата по-долу или кликнете върху икона, за да влезете:

WordPress.com лого

В момента коментирате, използвайки вашия профил WordPress.com. Излизане /  Промяна )

Google photo

В момента коментирате, използвайки вашия профил Google. Излизане /  Промяна )

Twitter picture

В момента коментирате, използвайки вашия профил Twitter. Излизане /  Промяна )

Facebook photo

В момента коментирате, използвайки вашия профил Facebook. Излизане /  Промяна )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.