Теория на ограниченията

Нови методи в мениджмънта – управление на системата чрез нейните ограничения

Управлението на организации чрез ограниченията е иновативен и много ефективен подход, който е предложен от Д-р Голдрат. Оригиналните пет фокусиращи стъпки са малко видоизменени от Ронен и Стар (1990), за да се използват по-ефективно в оперативния мениджмънт.

1. Определете целта на системата
2. Създайте глобални измерители на представянето на организацията
3. Идентифицирайте ограничението
4. Решете как максимално да използвате ограничението
5. Подчинете всичко останало на горното решение
6. Премахнете ограничението
7. Ако ограничението е премахнато, отидете на стъпка 3, като не позволявате на инерцията да създаде ограничението отново
Стъпка 1 – Определете Целта на системата
Целта на организацията е от първостепенно значение и ще ни води през всяко решение и действие, което искаме да предприемем. Веднъж когато целта е определена, всеки човек в компанията трябва да е запознат с нея и да се съобразява с нея всеки път, когато ще предприема някакво решение или действие. За съжаление, много малко внимание се отделя на този важен аспект от работата на една организация. Целта е нещо, към което ние се стремим, но никога не го постигаме. Целта трябва така да е поставена, че винаги да ни води към все по-високи върхове. В момента, в който я доближим, веднага трябва да вдигнем летвата. В противен случай рискуваме да изпаднем в ситуация, в която ще си помислим, че всичко в нашия живот сме постигнали и да се депресираме. Икономическата свобода не е достатъчна, за да живеем добре. Необходими са още няколко свободи.
Не случайно в най-развитите държави има най-много самоубийства. Често се срещат и известни и богати личности да се самоубиват. И се питаме, защо? Нали имат много пари? Тогава какво им липсва? Пирамидата на човека е съставена от 4 слоя.
Основата на пирамидата е „тялото“ – то трябва да се поддържа в добро състояние. Трябва да тренираме някакъв спорт – тенис на маса, фитнес, бокс, шах…шах може след фитнеса. Не може да очаквате добри постижения в бизнеса си и в живота си, ако не поддържате тялото си в добро състояние. Това включва и правилно хранене.
Втория слой е „разума“ – тук също се иска добра поддръжка. „Да, ама аз съм учил висше и знам всичко“. Тези размисли и страсти отдавна вече не са валидни. Мина времето, когато учиш до 24 години и после само работиш. Вече сме в общество, в което ако искаш да имаш успешен бизнес или да си успешен на работното си място и правиш пари, трябва да учиш постоянно. Голямата динамика е сегашния живот изисква това. Ако искате да работите по старите бизнес принципи на пост-комунистическо общество, тогава може да спрете да четете тази статия. Тя е за хора, които искат да правят пари и да живеят добър живот, изпълнен с хубави моменти. Развивайте разума си, четете книги, четете статии, интересувайте се от новости в бизнес средата Ви. „Ама аз 20 години съм правил бизнес по този начин и ми е вървяло. Сега малко ми е трудно, но скоро ще се оправим, нали имаше криза…“. Скоро може да фалираш, а не да се оправиш. Конкуренцията ще те оправи много бързо. Ако не знаеш какви са новите тенденции и не спазваш новите принципи на модерния мениджмънт си обречен.
Трети слой – душата. Тук всеки го разбира както си иска. Не съм специалист, но търсенето на душевно спокойствие си е истинско предизвикателство.
Четвърти слой – ДУХ. След като сте развили предните три слоя, ще достигнете и го този. Както се казва: здрав дух, в здраво тяло!
Нека продължим с целта на компанията – целта трябва да е недостижима. Например, достигане на безкрайна печалба. За една пожарна това може да е нула пожари. За един завод – нула дефекти. Целта на бизнес организация е да увеличи стойността си. Максимален поток от пари или максимална печалба води към основната цел: „Да правим повече пари сега и в бъдеще“. Ясно е, че подобна цел може да се поддържа валидна, само ако е в интерес на всички в компанията – работниците, доставчиците, клиентите и всички те я приемат за вярна.
Докато определяме целта на някой отдел, много е важно да се убедим, че тя ще кореспондира с глобалната цел на компанията. Липсата на подобна сходимост, може да доведе до локални оптимизации.

Стъпка 2 – Определете глобални измерители на представянето
За да оценим някое мениджърско действие и за да определим дали то помага на компанията да постигне целта си, ние трябва да определим глобалните измерители на изпълнението, които са съвместими с целта. Тези измерители трябва да ни служат като компас, който постоянно ни показва целта. Понякога е трудно да се забележи връзката между решенията на средния мениджмънт и измерителите за поток на парите или увеличението на стойността на компанията. Затова са ни необходими допълнителни измерители.
Няма как да съществува единна система от измерители, която да помага на всички компании да достигат целта си. Но ние можем да определим шест основни измерителя, които измерват различни показатели на представянето на компанията. Тези шест измерителя са:
1. Чист оборот – T
2. Оперативни Разходи – OE
3. Инвентар/Инвестиции – I
4. Време за изпълнение – LT
5. Качество – Q
6. Изпълнение навреме – DDP
Чист Оборот наричаме всички пари, които сме взели от продажба на продукт минус парите, които сме платили за материали, комисионни и други пари, които не са генерирани от нашата система.
Оперативни Разходи наричаме тези пари, които системата харчи, за да трансформира Инвентара в Оборот. Това са разходи за заплати на директните работници, заплати на бригадири, заплати на мениджъри, електро-енергия и други. Тук събираме заплатите на директните работници, мениджърите и търговците. Знам, че не се прави така, но в Оборотното/Приходното счетоводство е така и това много помага да разсъждаваме в наши дни. Защо трябва да разделяме хората на такива, които докосват продукта и такива, които не. Нали на всички целта е една и съща – да преобразуват инвентара в оборот. Тогава защо да им плащаме по различни начини.
Инвентар – това са всички пари, които системата инвестира, закупувайки различни неща, които смята да продаде. Тук влизат дори и парите, които компанията инвестира в машини и сгради. На добра цена няма ли да продадете сградата си или машините си или дори компютрите си.
Време за изпълнение (Lead Time) – колкото е по-малко това време, толкова компанията Ви може да се развива по-добре. Вие си мислите, че не може да намалите времето, за което произвеждате един продукт или предоставяте някаква услуга на клиента си. Но в 99% от случаите подобрения са възможни. И то в големи мащаби. В някои производства намаленията са над 30%. При предлагането на услуги ситуацията е над 40%. Засечете един продукт кога влизат в цеха материалите, колко време чакат, колко време ги обработва цех 1, колко време чакат пред цех2, колко време ги обработва цех2, колко чакат в склад „Готова Продукция“ и кога отиват при клиента и кога получавате парите си. Ще забележите много странен факт – реално по продукта се работи в 5 до 10% от времето, а останалото време продукта чака, чака, чака… Премахнете това чакане и ще станете номер 1 по печалби в бранша си. Звучи лесно нали. Да, наистина е лесно.
Качество – ще цитирам Деминг: „Подобряване на качеството“ -> „Разходите намаляват поради по-малкото преработки, по-малкия брой грешки, забавяния и неочаквани пречки; по-добро използване на машинните часове и материалите“ -> „Производството се подобрява“ -> „Завладява се пазара с по-добро качество и по-ниска цена“ -> „Компанията остава конкурентноспособна“ -> „Осигуряват се все повече работни места“.
Всички работници по света знаят тези причини и следствия. Аз съм ги чувал лично. Интересно защо много мениджъри не ги знаят. Дори, когато ги чуят се правят на заспали и се обръщат на другата страна. Предполагам, че идва от мислите, които разходното счетоводство е насадило в тях – „Намалявай разходите, трябва да печелиш повече от всеки продукт. Колкото повече печелиш от всеки продукт, толкова повече печели компанията!“. Какво ти остава освен да започнеш да купуваш евтини материали и да намалиш заплатите на работниците. И в двата случая решението не е стратегическо печелившо. Но това е начинът, по който работят много чужди компании, които идват в България. Искат да ползват робския труд тук и да печелят много от всеки продукт, разглеждайки го отделно, като парче торта. Да, но това не вярно. Хората започват да бягат от завода, идват други, които са се излъгали, но и те скоро си тръгват. И така след няколко години ще премине целия град. Всеки нов работник струва много скъпо на компанията, защото трябва да го обучаваш, а това отнема много време. Този нов работник прави грешки и забавя производството и поръчките не могат да излизат навреме, съответно паричния поток се бави, но на кого му пука, нали имам добри финансови резултати. Имам супер ниски оперативни разходи, защото плащам ниски заплати, а продавам в чужбина на високи цени и печалбата ми удря в тавана. И след 3 години започвам да се чудя, защо нямам добри кадри и никой не идва при мен да работи и машините стоят самотни. Това е порочния цикъл, който е потопил много компании. Надявам се в България тези компании да стават все по-малко и да не сме свидетели на подобни грозни сцени. Изхвърлете разходното счетоводство и започнете да мислите „оборотно“.
Изпълнение навреме – всеки иска поръчката му да е изпълнена навреме. Как се измерва това, обаче? Ако имате една поръчка от 100 броя моливи, които трябва да произведете и да изпратите в магазина на Ваш клиент и успеете да му изпратите само 90, колко ще покаже измерителя Ви за навременно доставка (DDP)? 90% ли? Този измерител трябва да е бинарен, нула или единица. Ако съм изпратил всичките 100 броя навреме тогава отчитам – 1. Ако съм изпратил 99 – 0.
Представете си, че имате за един месец 10 поръчки, всяка от тях по 100 броя моливи за 10 различни клиенти. 5 от тях изработвате по 90 броя моливи, доставяте ги, а останали 10 моливи ги доставяте 2 дни след уговорката. Другите 5 поръчки ги изпълнявате по уречения начин, без никакви намалявания на бройките и в точно определения ден. Стандартния начин на измерване ще покаже, че в забавените поръчки имате 90% навременно изпълнение, а за останалите – 100%. Средно показателя е 95%. Какво правите като мениджър на компанията? Вземате ли някакви мерки? Сигурно не предприемате нищо, защото 95% е доста добър резултат, никой не е съвършен. Обаче проблем има. Петима клиенти сигурно няма да са доволни, но Вие няма как да разберете. Затова този показател трябва да е бинарен. Ако е бинарен, за закъснелите ще отчетете нула изпълнение, а за изпълнението правилно – единици. Тогава ще имаме 5 нули и 5 единици, което процентно ще покаже 50% изпълнение – тогава определено ще вземете мерки.
Всички тези измерители се използват за осъществяване на мениджърски контрол, за награждаване на работниците и поддържане на правилен процес за вземане на решения.
Организационните локални цели, като в противовес с глобалната цел на компанията, трябва да бъдат така дефинирани, че да са реално достижими.
Стъпка 3 – Идентифицирайте ограничението на системата
Ограничение е всеки елемент или фактор, който пречи на организацията да достигне по-високи резултати на представяне от вече определените от целта.
Концепцията, която стои зад този подход е уникална: ние не търсим фактори, които ще ни помогнат да подобрим представянето на системата, а търсим фактори, които спират системата да се представя добре. Трябва да отговорим на следния въпрос: „Какво пречи на системата да постигне целта си?“
Има четири вида ограничения:
1. Ресурсно ограничение
2. Пазарно ограничение
3. Вътрешно-Политическо ограничение
4. Фиктивно ограничение

Ще напиша статии за всяко едно ограничение.

Вашият коментар

Попълнете полетата по-долу или кликнете върху икона, за да влезете:

WordPress.com лого

В момента коментирате, използвайки вашия профил WordPress.com. Излизане /  Промяна )

Google photo

В момента коментирате, използвайки вашия профил Google. Излизане /  Промяна )

Twitter picture

В момента коментирате, използвайки вашия профил Twitter. Излизане /  Промяна )

Facebook photo

В момента коментирате, използвайки вашия профил Facebook. Излизане /  Промяна )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.