Теория на ограниченията

Предлагане на услуги – управление на тесните места

Подобно на много организации, най-разпространеното ограничение е пазарът. А именно, много от тях имат излишък от капацитет да продават повече от техните услуги, като възможността за печелене на повече пари се определя от потребностите на пазара. С други думи, обслужващите организации са способни да се справят със значително увеличение на броя на клиентите и да ги обслужват правилно. Това става дори много важно, защото повечето разходи на компанията са фиксирани.

В много обслужващи организации има две тесни места:

  1. Продажби и Маркетинг
  2. IT отдела

 

Тези вътрешни тесни места ще останат такива, дори и да наемем повече персонал. Затова ги наричаме перманентни тесни места. Без значение колко продавачи или маркетолози да добавим към отдел Продажби и Маркетинг, винаги ще има повече потенциал за повече продажби, повече клиенти, повече маркетингови инициативи и дейности, с които ресурсите да се занимават.

Фокусирането върху управлението на перманентните места ще има огромен потенциал за съществено повишаване на производителността и стойността на организацията. Подобряването на производителността на Продажби и Маркетинг ще доведе до увеличаване на клиентите.

 

Използване на перманентните тесни места

Докато в повечето обслужващи организации има перманентни тесни места, ние трябва да се научим как да ги управляваме.

Можем да използваме две дименсии:

  1. Ефективност – намаляване на непродуктивното време на тясното място.
  2. Ефикасност – насочване на тясното място към процес, който носи най-стойностната услуга, задача и клиенти.

 

Как да увеличим ефективността на тясното място?

Въпреки, че стойността на обслужващите организации е много зависима от резултата на нейните тесни места, процентът от време, през което тесните места са продуктивни е много по-нисък от 100%. Обикновено между 40 и 80%. Непродуктивното време се нарича паразитно време.

Паразитното време на някое тясно място е време за някаква дейност, която или никой не трябва да прави или със сигурност някой друг ресурс трябва да я върши, който не е тясно място. Паразитното време се причинява от дейности като преработка на незавършен комплект от изисквания или инструкции и вземане на участие в ненужни срещи.

Намаляването на това време се постига с прости процедури: наблюдаване на загубите на време; класифицирането им според техните причини; използвайки Парето анализ идентифицираме главните причини; имплементиране на оздравителни мерки, които елиминират или значително намаляват главните причини за загубата на време.

Очакваният резултат от подобна процедура е 20 до 40 % увеличение на оборота през тясното място. А именно, чрез провеждането на лесни за имплементиране процедури, можем да постигнем 20-40 % повече продажби, без никаква инвестиция в обучение и заплати.

 

Как да увеличим ефикасността на тясното място?

По дефиниция, тесните места са ресурси, които не трябва да изпълняват всички задачи, които пристигат на тяхното бюро. И вместо да диктуваме кои задачи трябва да се изхвърлят и кои да се работят, много по-разумно е да се работи по задачите, които ще донесат повече стойност на организацията и да се оставят тези с най-ниска стойност.

Систематичният процес за избиране на най-стойностните задачи за изпълнение се нарича „стратегически шлюз“. Стратегическият шлюз е процес на приоретизация, която дефинира стойността на различните задачи, продукти, проекти или клиенти на организацията. Той помага да се реши по приоритет на кои задачи ще им се отдели време и на кои не.

Приоретизирането на задача/продукт/услуга/проект/клиент се влияе от два параметъра – от една страна нейната стойност за организацията, а от друга времето и усилието, което трябва тясното място да отдели, за да го направи. Крайният приоритет може да бъде изчислен като „специфичен оборот“ на задачата/продукта/услугата/проекта/клиента или начертаваме графично фокусиращата матрица за тясното място.

„Специфичният оборот“ на една задача е отношението между стойността на задачата за организацията и времето, което тази задача изисква, за да бъде направена от тясното място. А именно, конкретния принос на задачата, представен като стойност, която организацията ще получи за даденото време на ограничението.

Фокусиращата матрица е таблица, която показва задачи/продукти/проекти/клиенти с две дименсии – спрямо тяхната относителна важност към стойността на организацията и лекотата, с която може да се постигне.

Този процес може да доведе до около 15% повишаване на ефикасността на отделите.     

 

Подчиняване на всички не-тесни места към перманентното тясно място

Организацията като цяло трябва да бъде подчинена на нейното главно ограничение – пазара. Това означава, че за да достигне големи печалби, организацията трябва да предлага такива услуги на клиентите си, които й носят колкото се може по-голяма стойност.

За да постигне това подчинение на пазара, организацията трябва да направи рязък завой – да приеме подхода, че всички в организацията трябва да бъдат подчинени на пазара, чрез вътрешно подчиняване на отдел Продажби и Маркетинг.

В обслужващите организации дори трябва да се занимават с две подченения: на пазара и на IT отдела за разработки.

 

Премахване на перманентното тясно място

Перманентното тясно място очевидно може да бъде премахнато с наемане на повече ресурси. Много по-интересен е механизма за разтоварване.

Разтоварването на тясното място се постига чрез препращане на задачи от тясното място към ресурс, който не е тясно място. Кандидати за разтоварване са често повтарящи се задачи или такива, които не се нуждаят от високи професионални умения.

Продавачите/консултантите могат да бъдат разтоварени много ефективно от един добър административен отдел. Административните задачи, координирането на срещи, задържане на клиенти и други могат да бъдат извършвани от този отдел, освобождавайки консултанта да увеличава оборота, като прави повече срещи през седмицата.

Например, в средна по размер застрахователна компания, Парето анализа показал, че в един типичен работен ден, консултант използвал едва 13% от времето си за срещи с клиенти. Като резултат те средно провеждали по една среща на ден. След разтоварване на дейностите по запазване на клиентите, консултантите са можели да използват два пъти повече време за срещи и са започнали да си уговарят по две срещи на ден. За нула време, тази тривиална промяна довела до 20% увеличение на продажбите.

 

Вашият коментар

Попълнете полетата по-долу или кликнете върху икона, за да влезете:

WordPress.com лого

В момента коментирате, използвайки вашия профил WordPress.com. Излизане /  Промяна )

Google photo

В момента коментирате, използвайки вашия профил Google. Излизане /  Промяна )

Twitter picture

В момента коментирате, използвайки вашия профил Twitter. Излизане /  Промяна )

Facebook photo

В момента коментирате, използвайки вашия профил Facebook. Излизане /  Промяна )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.